Yleinen

Julkisen hallinnon organisaatioissa tiedonhallinnan merkitys on viime vuosina korostunut sekä lainsäädännön että toiminnan kehittämisen näkökulmasta. Tiedonhallintalain (906/2019) velvoitteet edellyttävät julkisilta organisaatioilta systemaattista ja dokumentoitua lähestymistapaa, mutta samanaikaisesti myös kyvykkyyttä hyödyntää tietoa päätöksenteon ja palvelutuotannon tukena.  Etelä-Savon hyvinvointialue Eloisalle rakensimme yhteistyössä tiedonhallintamallin tukemaan sekä tiedonhallintalain vaatimusten täyttämistä että tiedolla johtamisen kehittämistä. Kehittämiskokonaisuuden aikana loimme tiedon systemaattisen hallinnan rakenteet, vahvistimme organisaation tiedonhallintaosaamista sekä paransimme valmiuksia hyödyntää tietoa toiminnan ohjauksessa, kehittämisessä ja päätöksenteossa.  Kehittämisen lähtökohdat    Eloisassa tunnistettiin tarve kuvata ja jäsentää tiedonhallinnan kokonaisuutta yhtenäisellä tavalla. Taustalla vaikuttivat erityisesti  lainsäädännölliset velvoitteet tiedonhallinnan kuvaamisesta  hajautunut ja osin epäyhtenäinen dokumentaatio  tarve parantaa tiedonhallinnan läpinäkyvyyttä ja ohjattavuutta  rajalliset resurssit ja kyvykkyys laaja-alaisen mallin itsenäiseen toteutukseen.   Tiedonhallintamallin rakentaminen nähtiin paitsi velvoitteena myös mahdollisuutena kehittää organisaation tiedolla johtamisen edellytyksiä.  Toteutustapa ja menetelmät    Toteutimme tiedonhallintamallin rakentamisen vaiheistetusti vuosina 2024–2026. Ensimmäisessä vaiheessa laadimme tiedonhallintamallin version 1.0 systemaattisella tiedonkeruulla. Mallin rakenteen suunnittelussa otettiin huomioon tiedonhallintalain keskeiset vaatimukset sekä Suomi.fi-arkkitehtuurikehykseen pohjautuva metamalliajattelu. Kuvauksia täydennettiin edelleen versioksi 1.01 osallistamalla organisaation eri toimijoita toimialakohtaisesti. Vuoden 2026 aikana työtä on edelleen jatkettu sisällön rikastamisen osalta.   Organisaation osaamista vahvistettiin toteuttamalla koulutukset johdolle, esihenkilöille ja tiedonhallinnan asiantuntijoille. Lisäksi tiedonhallinnan asiantuntijoiden kanssa kokoonnuimme kolmen viikon välein yhteiseen työpajaan, jossa työstimme kuvauksia yhdessä, ratkaisimme esille tulleita ongelmia ja annoimme tarvittavaa tukea kuvausten edistämiseksi eri toimialoilla.      Vuoden 2025 lopulla toteutettiin Eloisalle ensimmäinen kokonaisarkkitehtuurikyvykkyyden kypsyystasoarviointi. Arvioinnin tavoitteena oli mahdollistaa kehittämissuunnitelman laatiminen ja arkkitehtuurikyvykkyyden kehittymisen mittaaminen organisaatiossa. Arvioinnin tulosten pohjalta saimme tunnistettua ja laadittua seurattavat kehittämiskohteet ja toimenpiteet. Jatkossa kypsyysarviointi voidaan Eloisalla toistaa esimerkiksi vuoden välein kypsyystason kasvun seuraamiseksi.    Kehittämiskokonaisuudet    Istekin paketoitu tiedonhallintalain täytäntöönpanon kokonaisuus rakentuu neljästä työpaketista: tiedonhallintayksikkönä järjestäytymisestä, tiedonhallintamallista, ylläpidon ja hyödyntämisen menettelyistä sekä muutosvaikutusten arvioinnista ja muutosjohtamisesta. Eloisalla kehittämistyön toteutimme iteratiivisesti siten, että työpakettien sisältöjä tarkennettiin ja vietiin eteenpäin samanaikaisesti. Työpakettien keskeiset sisällöt on kuvattu alla.   Tiedonhallintamallinlaatiminen, sen keskeinen sisältö  Projektin tuloksena rakensimme tiedonhallintamallin, joka kattaa keskeiset tiedonhallinnan osa-alueet:  tiedonhallinnan rakenteet ja peruskuvaukset (metamalli ja perusrunko)  toimialakohtaiset tiedonhallinnan koostesivut  tietovarantojen, tietoaineistojen ja tietosisältöjen kuvaukset  tietojärjestelmien ja integraatioiden kuvaaminen  tietojen käsittelyn ja luovutusten hallinta.   Aiempi tiedonhallintaa koskeva dokumentaatio koottiin ja linkitettiin osaksi kokonaisuutta, sekä kehitimme prosessi-, tehtävä- ja palvelukuvauksia tukemaan tiedonhallinnan näkökulmaa.     Vaikutukset organisaation toimintaan, hyödyntäminen ja järjestäytyminen Kehittämiskokonaisuudessa tunnistimme ja kuvasimme tienhallinnan viranomaisvastuut sekä roolit ja menettelyt tiedonhallintamallin kuvausten ylläpitoon ja hyödyntämiseen. Näin Eloisalle luotiin edellytykset täyttää tiedonhallintalain velvoitteet sekä hyödyntää tiedonhallintamallia osana toiminnan kehittämistä ja tiedolla johtamista.   Kehittämiskokonaisuus  tukee tiedolla johtamista tuottamalla yhtenäisen näkymän toimintaan, tietovarantoihin ja tietovirtoihin  selkeyttää tiedonhallinnan vastuita, rooleja ja menettelyjä  vahvistaa tietoturvan ja tietosuojan suunnitelmallista toteuttamista  parantaa tiedon hyödyntämisen ja jakamisen edellytyksiä  vähentää päällekkäistä tiedon keräämistä ja ylläpitämistä  edistää tietojärjestelmien, tietovarantojen ja tietoaineistojen yhteentoimivuutta  tukee muutosten hallintaa ja mahdollistaa muutosvaikutusten arvioinnin osana jatkuvaa kehittämistä.    Organisatorinen oppiminen ja muutos Organisaatiolta edellytettyä muutosta sekä tiedonhallinnan osaamisen ja ymmärryksen kasvattamista tuimme kohdennetuilla koulutuksilla sekä pääkäyttäjille ja ylläpitäjille suunnatuilla työpajoilla. Kehittämistyön aikana tiedonhallinnan merkitys ja ymmärrys vahvistuivat organisaatiossa. Tiedonhallinta alkoi jäsentyä omaksi johdettavaksi ja kehitettäväksi kokonaisuudekseen, ja sen ohjaamiseen, ylläpitoon sekä jatkuvaan kehittämiseen luotiin toimintamallit ja vastuut.   Tiedonhallintamalli toimi muutoksen keskeisenä välineenä yhdistämällä samaan kokonaisuuteen  rakenteellisen dokumentaation  toiminnan kuvaukset  tietojärjestelmäympäristön  tiedonhallintaan liittyvät vastuut ja menettelyt  lainsäädännölliset vaatimukset.  Yhteistyö ja eteneminen    Eloisalle toteuttamamme tiedonhallintamallin kehittämiskokonaisuus vastaa sekä tiedonhallintalain vaatimuksiin että tukee organisaation kehittämistä, muutoksiin vastaamista ja ennakoimista. Laajan kokonaisuuden rakentaminen ja muutoksen läpivieminen vaati monen asiantuntijan yhteistyötä, organisaation sitoutumista, kokonaisuuden koordinointia ja johtamista. Projektin toteutus perustui selkeään roolijakoon, jossa asiakkaan vastuulla oli osaltaan sisällön tuottaminen ja validointi ja me Istekki asiantuntijatoimittajana vastasimme kokonaisuuden koordinoinnista, mallin rakentamisesta sekä sisällön tuottamisesta yhteistyössä organisaation eri asiantuntijoiden kanssa. Lisäksi tuimme Eloisaa muutoksessa koulutusten ja työpajatyöskentelyn kautta.   Yhteistyötä kuvattiin sujuvaksi, asiantuntevaksi ja ratkaisukeskeiseksi, mikä mahdollisti tehokkaan etenemisen laajassa kehittämiskokonaisuudessa.  Keskeisiä oppeja:  Tiedonhallintamalli kannattaa rakentaa selkeänä, organisaation tarpeisiin vastaavana kokonaisuutena.   Systemaattinen tiedonkeruu ja osallistaminen ovat onnistumisen edellytyksiä.  Pelkkä dokumentointi ei riitä, tarvitaan myös osaamisen kehittämistä ja muutosjohtamista.  Tiedonhallintamalli toimii perustana jatkuvalle kehittämiselle.  Tiedonhallintamallin avulla Eloisalle on luotu yhteinen perusta tiedon hallinnalle, hyödyntämiselle ja kehittämiselle. Jatkossa mallin arvo syntyy siitä, kuinka hyvin sitä hyödynnetään osana tiedolla johtamista, palveluiden kehittämistä ja muutosten hallintaa.   

Nyt, kun SOTE ATK -päivistä on kulunut hetki ja on ollut aikaa pysähtyä päivien esityksiin ja muistiinpanoihin, mieleeni nousi ajatus, joka tuntui kulkevan monen puheenvuoron ja keskustelun taustalla: mihin ihmisen aikaa, harkintaa ja viisautta tulevaisuuden sotessa tarvitaan eniten? Sotessa puhutaan nyt paljon digipalveluista, automaatiosta, tekoälystä, robotiikasta, tiedolla johtamisesta ja uusista teknologioista. Ehkä meidän pitäisi kääntää katse näistä kysymyksistä siihen, mitä niillä yritetään saavuttaa. Aikaa?Huomiota?Työrauhaa?Parempaa harkintaa?Tilaa kohtaamiselle?Kykyä nähdä kokonaisuuksia? Automaatio voi vapauttaa aikaa, mutta mihin? Meri Utriainen ja Johanna Pakarinen kuvasivat esityksessään Mitä potilasvirtoja voidaan automatisoida erikoissairaanhoidossa? HUSin rintasyöpäseurannan automaatiopohjaista hallinnointiratkaisua. Tavoitteena oli, että ammattilainen tekee yhden määräyksen potilaan seurannasta jopa koko kymmenvuotisen seurantajakson ajalle, potilas käy itse varaamissaan tutkimuksissa ja ammattilaisen huomio kohdistuu erityisesti niihin tilanteisiin, joissa tarvitaan uusia hoitopäätöksiä. Saman esityksen luvut pysäyttävät: automaatiopohjaisessa seurannassa oli 6909 potilasta, automaatio oli hoitanut 6768 tehtävää ja sihteereille nostettuja tehtäviä oli vain 83, eli 1,2 prosenttia. Tässä ei ole kyse vain tehokkuudesta. Tässä on kyse työn uudelleen kohdentamisesta. Kun automaatio hoitaa rutiinia, ihmisen ei tarvitse olla järjestelmän muistuttaja, siirtäjä, tarkistaja ja manuaalinen varmistaja kaikissa kohdissa. Ihmisen huomio voidaan kohdistaa sinne, missä tarvitaan tulkintaa, päätöstä, vastuuta ja kohtaamista. Mutta tämä ei tapahdu itsestään. Jos vapautuvaa aikaa ei johdeta, se täyttyy helposti uudella hallinnollisella työllä, keskeytyksillä, jonojen paikkaamisella tai uuden teknologian aiheuttamalla lisäkuormalla. Tieto ei yksin paranna toimintaa Martta Forsell kysyi esityksessään Joko sosiaalihuollon tiedot ovat tarpeeksi laadukkaita hyödynnettäväksi? tärkeitä kysymyksiä: Onko tiedot kirjattu ja tallennettu oikeassa muodossa?Ovatko toimintakäytännöt vakiintuneita?Onko tietoja taulukoitu tarkastelua varten?Onko tietoja analysoitu toiminnan kontekstissa? Tämä on olennainen muistutus. Tieto ei muutu viisaudeksi sillä, että sitä kertyy.Tieto ei muutu johtamiseksi sillä, että se näkyy raportilla.Tieto ei muuta arkea, jos kukaan ei pysähdy sen äärelle kysymään: mitä tämä tarkoittaa ihmisille, palveluille ja päätöksille? Forsellin esityksen viimeinen ajatus tiivistää tämän hienosti: ”Tieto yksin ei paranna sosiaalihuoltoa. Tiedon äärelle pysähtyvät ammattilaiset parantavat.” Minusta tämä lause osuu koko soten digimurroksen ytimeen. Tulevaisuuden sotessa ei riitä, että meillä on enemmän tietoa. Tarvitsemme enemmän kykyä pysähtyä tiedon äärelle, tulkita sitä yhdessä ja tehdä sen pohjalta parempia päätöksiä. Tekoäly ei poista johtamisen tarvetta Heikki Onnela ja Juho Parkkola sanoivat esityksessään Miksi pelkät AI-pilotit eivät tuota odotettuja hyötyjä? että hyötyjen lunastamiseen tarvitaan johtamista, integraatiota ja rohkeutta. Tekoälyä voidaan pilotoida loputtomasti. Voimme tehdä yhteenvetoja, luonnoksia, apureita, ennusteita ja automaatioita. Mutta, jos ne eivät kytkeydy työnkulkuun, vastuisiin, päätöksentekoon ja arjen johtamiseen, ne jäävät helposti irrallisiksi kokeiluiksi. Silloin teknologia kyllä kehittyy, mutta toiminta ei välttämättä muutu. Siksi tulevaisuudessa meidän tehtävämme on kysyä: Mitä ihmisen ei enää kannata tehdä?Mitä ihmisen pitää edelleen tehdä itse?Missä ihmisen harkinta on välttämätöntä?Missä vastuu ei saa hämärtyä?Mihin vapautuva aika tietoisesti ohjataan? Ihmisen tehtävä ei katoa, se tarkentuu Ville Riikkala kiteytti sairaalarobotiikkaa koskevassa esityksessään Future Frontiers of Robotics in the Hospital ajatuksen, joka jäi vahvasti mieleen: robotiikka ei korvaa hoitajaa, vaan antaa hoitajalle aikaa olla hoitaja. Tämä on minusta yksi tärkeimmistä tulevaisuuden sote-ajatuksista. Teknologian paras lupaus ei ole se, että ihminen poistetaan prosessista. Paras lupaus on se, että ihminen saa keskittyä siihen, missä ihminen on korvaamaton. Kohtaamiseen.Kokonaisuuksien näkemiseen.Eettiseen harkintaan.Tilannetajuun.Luottamuksen rakentamiseen.Päätöksiin, joissa ei ole vain oikeaa vastausta vaan myös vastuu seurauksista. Tulevaisuuden sotessa ihmisen tehtävä ei siis katoa. Se tarkentuu.   Viisaus on kykyä kysyä, mitä ei pidä ulkoistaa Mitä enemmän sote saa käyttöönsä tekoälyä, automaatiota ja dataa, sitä tärkeämmäksi nousee kysymys viisaudesta. Älykkyys auttaa ratkaisemaan, miten jokin tehdään nopeammin.Viisaus kysyy, miksi se tehdään, kenelle se tehdään ja mitä seurauksia siitä syntyy. Tulevaisuuden sote tarvitsee teknologiaa. Mutta se tarvitsee myös kykyä erottaa, mitä voidaan automatisoida ja mitä ei pidä ulkoistaa. Kaikkea, mikä on hidasta, ei pidä poistaa.Kaikkea, mikä on inhimillistä, ei pidä tehostaa pois.Kaikkea, mikä ei näy mittareissa, ei pidä pitää merkityksettömänä. Jos teknologia vapauttaa aikaa, meidän pitää johtaa se aika sinne, missä syntyy eniten arvoa ihmiselle. Siksi tulevaisuuden soten keskeinen kysymys ei ole ainoastaan, mitä uusia teknologioita otamme käyttöön, vaan miten rakennamme niiden ympärille toimintatapoja, jotka tukevat ihmisiä, päätöksentekoa ja palveluiden vaikuttavuutta. Tässä kohtaa myös Istekin rooli kumppanina korostuu. Emme tarkastele teknologiaa itseisarvona, vaan välineenä vaikuttavamman toiminnan rakentamiseksi. Autamme asiakkaitamme tunnistamaan, missä teknologia, data, automaatio ja tekoäly voivat aidosti tukea tavoitteita, mutta ennen kaikkea siinä, miten muutosta johdetaan niin, että hyöty näkyy ihmisten työssä, päätöksenteossa, palveluiden vaikuttavuudessa ja asiakkaiden arjessa. Lopulta uudistuminen ei synny uusista ratkaisuista yksin, vaan kyvystä yhdistää teknologian mahdollisuudet ihmisten osaamiseen, yhteiseen suuntaan ja viisaaseen johtamiseen. Johtamiskysymys tulevaisuuden soteen Ehkä tulevaisuuden soten yksi tärkeimmistä kysymyksistä on tämä: mihin ihmisen aikaa, harkintaa ja viisautta tulevaisuuden sotessa tarvitaan eniten? Jos emme vastaa tähän kysymykseen, teknologia kyllä täyttää arjen. Mutta jos vastaamme siihen hyvin, teknologia voi vapauttaa tilaa sille, mitä varten sote lopulta on olemassa: ihmiselle, avulle, hoidolle, turvalle ja paremmalle elämälle. Älykäs sote tarvitsee teknologiaa. Mutta vielä enemmän se tarvitsee viisasta johtamista ja ihmisiä.   Kirjoittajasta Sini Lindroos toimii strategisen muotoilun johtavana asiantuntijana. Hän yhdistää työssään strategisen palvelumuotoilun ja fasilitoinnin erityisesti tilanteissa, joissa tarvitaan yhteistä suuntaa, päätöksentekoa tukevaa tietoa ja vaikuttavuuden johtamisen rakenteita.   https://www.istekki.fi/jup/  

Toukokuun Sosiaali- ja terveydenhuollon ATK-päivillä nousi esiin viesti, jota ei kuulla riittävän usein: teknologian hyödyt eivät toteudu täysimääräisesti ilman toiminnan muutoksen johtamista. HUSin toimitusjohtaja Matti Bergendahl kiteytti asian osuvasti todetessaan, että digitalisaation ja tekoälyn arvo syntyy vasta sitten, kun ne muuttavat arkea, toimintaa ja päätöksentekoa. Julkishallinnossa tehdään merkittäviä investointeja ICT-ratkaisuihin ja digitaalisten palveluiden kehittämiseen. Teknologia luo edellytykset toiminnan uudistamiselle, mutta suurimmat hyödyt syntyvät silloin, kun sen käyttöönottoa tuetaan määrätietoisella muutosjohtamisella ja toimintatapojen kehittämisellä. Teknologian lisäksi tarvitaan muutosta ihmisissä, prosesseissa ja johtamisessa, jotta investoinneista saadaan täysi hyöty irti. Keskeinen keino pienentää investointiriskiä ja varmistaa, että strategia muuttuu käytännön tekemiseksi, on muutosjohtaminen. Se sitouttaa organisaation ja varmistaa, että uudet ratkaisut otetaan aidosti käyttöön myös toiminnan tasolla. Muutosjohtaminen ei ole lisäkustannus, vaan keino varmistaa, että tehdyt investoinnit tuottavat täyden arvonsa. Muutosjohtaminen ymmärretään usein liian kapeasti. Kyse on organisaation toimintamallien uudistamisesta ja siitä, että roolit, vastuut ja arjen tekeminen muuttuvat. Samalla rakennetaan pitkällä aikavälillä organisaation kyvykkyyttä selviytyä toimintaympäristön jatkuvassa muutoksessa. Teknologia mahdollistaa muutoksen – muutosjohtaminen tekee sen todeksi Istekki toimii kumppanina, joka yhdistää teknologiaosaamisen ja muutosjohtamisen. Teknologia luo pohjan muutokselle ja muutosjohtaminen varmistaa, että sen potentiaali realisoituu arjessa. Onnistunut muutos edellyttää selkeitä tavoitteita, eri roolien huomioimista sekä muutoksen johtamista tiedolla. Tällöin teknologiainvestoinnit näkyvät konkreettisesti sujuvampana työnä, parempina palveluina sekä tehokkaampana toimintana. ICT-kehityshankkeissa onnistuminen rakentuu sekä oikeista teknologiaratkaisuista että siitä, miten hyvin organisaatio pystyy muuttumaan ja omaksumaan uusia toimintatapoja. ATK-päivien viesti oli tässä suhteessa selvä – oikein johdettu muutos varmistaa, että teknologiainvestoinnit tuottavat niille odotetun arvon. KirjoittajaBlogitekstin on kirjoittanut Johtamisen ja uudistamisen palveluiden yksikköistekki.fi/jup