Blogi

Kuvituskuva, jossa henkilö käyttää kannettavaa tietokonetta ja näppäimistön päällä leijuu AI-ikoni.

Blogi: Älykäs sote tarvitsee viisasta johtamista

Blogi, Uutinen, Yleinen /

Nyt, kun SOTE ATK -päivistä on kulunut hetki ja on ollut aikaa pysähtyä päivien esityksiin ja muistiinpanoihin, mieleeni nousi ajatus, joka tuntui kulkevan monen puheenvuoron ja keskustelun taustalla: mihin ihmisen aikaa, harkintaa ja viisautta tulevaisuuden sotessa tarvitaan eniten? Sotessa puhutaan nyt paljon digipalveluista, automaatiosta, tekoälystä, robotiikasta, tiedolla johtamisesta ja uusista teknologioista. Ehkä meidän pitäisi kääntää katse näistä kysymyksistä siihen, mitä niillä yritetään saavuttaa. Aikaa?Huomiota?Työrauhaa?Parempaa harkintaa?Tilaa kohtaamiselle?Kykyä nähdä kokonaisuuksia? Automaatio voi vapauttaa aikaa, mutta mihin? Meri Utriainen ja Johanna Pakarinen kuvasivat esityksessään Mitä potilasvirtoja voidaan automatisoida erikoissairaanhoidossa? HUSin rintasyöpäseurannan automaatiopohjaista hallinnointiratkaisua. Tavoitteena oli, että ammattilainen tekee yhden määräyksen potilaan seurannasta jopa koko kymmenvuotisen seurantajakson ajalle, potilas käy itse varaamissaan tutkimuksissa ja ammattilaisen huomio kohdistuu erityisesti niihin tilanteisiin, joissa tarvitaan uusia hoitopäätöksiä. Saman esityksen luvut pysäyttävät: automaatiopohjaisessa seurannassa oli 6909 potilasta, automaatio oli hoitanut 6768 tehtävää ja sihteereille nostettuja tehtäviä oli vain 83, eli 1,2 prosenttia. Tässä ei ole kyse vain tehokkuudesta. Tässä on kyse työn uudelleen kohdentamisesta. Kun automaatio hoitaa rutiinia, ihmisen ei tarvitse olla järjestelmän muistuttaja, siirtäjä, tarkistaja ja manuaalinen varmistaja kaikissa kohdissa. Ihmisen huomio voidaan kohdistaa sinne, missä tarvitaan tulkintaa, päätöstä, vastuuta ja kohtaamista. Mutta tämä ei tapahdu itsestään. Jos vapautuvaa aikaa ei johdeta, se täyttyy helposti uudella hallinnollisella työllä, keskeytyksillä, jonojen paikkaamisella tai uuden teknologian aiheuttamalla lisäkuormalla. Tieto ei yksin paranna toimintaa Martta Forsell kysyi esityksessään Joko sosiaalihuollon tiedot ovat tarpeeksi laadukkaita hyödynnettäväksi? tärkeitä kysymyksiä: Onko tiedot kirjattu ja tallennettu oikeassa muodossa?Ovatko toimintakäytännöt vakiintuneita?Onko tietoja taulukoitu tarkastelua varten?Onko tietoja analysoitu toiminnan kontekstissa? Tämä on olennainen muistutus. Tieto ei muutu viisaudeksi sillä, että sitä kertyy.Tieto ei muutu johtamiseksi sillä, että se näkyy raportilla.Tieto ei muuta arkea, jos kukaan ei pysähdy sen äärelle kysymään: mitä tämä tarkoittaa ihmisille, palveluille ja päätöksille? Forsellin esityksen viimeinen ajatus tiivistää tämän hienosti: ”Tieto yksin ei paranna sosiaalihuoltoa. Tiedon äärelle pysähtyvät ammattilaiset parantavat.” Minusta tämä lause osuu koko soten digimurroksen ytimeen. Tulevaisuuden sotessa ei riitä, että meillä on enemmän tietoa. Tarvitsemme enemmän kykyä pysähtyä tiedon äärelle, tulkita sitä yhdessä ja tehdä sen pohjalta parempia päätöksiä. Tekoäly ei poista johtamisen tarvetta Heikki Onnela ja Juho Parkkola sanoivat esityksessään Miksi pelkät AI-pilotit eivät tuota odotettuja hyötyjä? että hyötyjen lunastamiseen tarvitaan johtamista, integraatiota ja rohkeutta. Tekoälyä voidaan pilotoida loputtomasti. Voimme tehdä yhteenvetoja, luonnoksia, apureita, ennusteita ja automaatioita. Mutta, jos ne eivät kytkeydy työnkulkuun, vastuisiin, päätöksentekoon ja arjen johtamiseen, ne jäävät helposti irrallisiksi kokeiluiksi. Silloin teknologia kyllä kehittyy, mutta toiminta ei välttämättä muutu. Siksi tulevaisuudessa meidän tehtävämme on kysyä: Mitä ihmisen ei enää kannata tehdä?Mitä ihmisen pitää edelleen tehdä itse?Missä ihmisen harkinta on välttämätöntä?Missä vastuu ei saa hämärtyä?Mihin vapautuva aika tietoisesti ohjataan? Ihmisen tehtävä ei katoa, se tarkentuu Ville Riikkala kiteytti sairaalarobotiikkaa koskevassa esityksessään Future Frontiers of Robotics in the Hospital ajatuksen, joka jäi vahvasti mieleen: robotiikka ei korvaa hoitajaa, vaan antaa hoitajalle aikaa olla hoitaja. Tämä on minusta yksi tärkeimmistä tulevaisuuden sote-ajatuksista. Teknologian paras lupaus ei ole se, että ihminen poistetaan prosessista. Paras lupaus on se, että ihminen saa keskittyä siihen, missä ihminen on korvaamaton. Kohtaamiseen.Kokonaisuuksien näkemiseen.Eettiseen harkintaan.Tilannetajuun.Luottamuksen rakentamiseen.Päätöksiin, joissa ei ole vain oikeaa vastausta vaan myös vastuu seurauksista. Tulevaisuuden sotessa ihmisen tehtävä ei siis katoa. Se tarkentuu.   Viisaus on kykyä kysyä, mitä ei pidä ulkoistaa Mitä enemmän sote saa käyttöönsä tekoälyä, automaatiota ja dataa, sitä tärkeämmäksi nousee kysymys viisaudesta. Älykkyys auttaa ratkaisemaan, miten jokin tehdään nopeammin.Viisaus kysyy, miksi se tehdään, kenelle se tehdään ja mitä seurauksia siitä syntyy. Tulevaisuuden sote tarvitsee teknologiaa. Mutta se tarvitsee myös kykyä erottaa, mitä voidaan automatisoida ja mitä ei pidä ulkoistaa. Kaikkea, mikä on hidasta, ei pidä poistaa.Kaikkea, mikä on inhimillistä, ei pidä tehostaa pois.Kaikkea, mikä ei näy mittareissa, ei pidä pitää merkityksettömänä. Jos teknologia vapauttaa aikaa, meidän pitää johtaa se aika sinne, missä syntyy eniten arvoa ihmiselle. Siksi tulevaisuuden soten keskeinen kysymys ei ole ainoastaan, mitä uusia teknologioita otamme käyttöön, vaan miten rakennamme niiden ympärille toimintatapoja, jotka tukevat ihmisiä, päätöksentekoa ja palveluiden vaikuttavuutta. Tässä kohtaa myös Istekin rooli kumppanina korostuu. Emme tarkastele teknologiaa itseisarvona, vaan välineenä vaikuttavamman toiminnan rakentamiseksi. Autamme asiakkaitamme tunnistamaan, missä teknologia, data, automaatio ja tekoäly voivat aidosti tukea tavoitteita, mutta ennen kaikkea siinä, miten muutosta johdetaan niin, että hyöty näkyy ihmisten työssä, päätöksenteossa, palveluiden vaikuttavuudessa ja asiakkaiden arjessa. Lopulta uudistuminen ei synny uusista ratkaisuista yksin, vaan kyvystä yhdistää teknologian mahdollisuudet ihmisten osaamiseen, yhteiseen suuntaan ja viisaaseen johtamiseen. Johtamiskysymys tulevaisuuden soteen Ehkä tulevaisuuden soten yksi tärkeimmistä kysymyksistä on tämä: mihin ihmisen aikaa, harkintaa ja viisautta tulevaisuuden sotessa tarvitaan eniten? Jos emme vastaa tähän kysymykseen, teknologia kyllä täyttää arjen. Mutta jos vastaamme siihen hyvin, teknologia voi vapauttaa tilaa sille, mitä varten sote lopulta on olemassa: ihmiselle, avulle, hoidolle, turvalle ja paremmalle elämälle. Älykäs sote tarvitsee teknologiaa. Mutta vielä enemmän se tarvitsee viisasta johtamista ja ihmisiä.   Kirjoittajasta Sini Lindroos toimii strategisen muotoilun johtavana asiantuntijana. Hän yhdistää työssään strategisen palvelumuotoilun ja fasilitoinnin erityisesti tilanteissa, joissa tarvitaan yhteistä suuntaa, päätöksentekoa tukevaa tietoa ja vaikuttavuuden johtamisen rakenteita.   https://www.istekki.fi/jup/  

Blogi: Älykäs sote tarvitsee viisasta johtamista Read More »

Kuvituskuva jossa henkilöt käyttävät tablettia.

Blogi: Teknologian hyödyt syntyvät toiminnan muutoksesta

Blogi, Uutinen, Yleinen /

Toukokuun Sosiaali- ja terveydenhuollon ATK-päivillä nousi esiin viesti, jota ei kuulla riittävän usein: teknologian hyödyt eivät toteudu täysimääräisesti ilman toiminnan muutoksen johtamista. HUSin toimitusjohtaja Matti Bergendahl kiteytti asian osuvasti todetessaan, että digitalisaation ja tekoälyn arvo syntyy vasta sitten, kun ne muuttavat arkea, toimintaa ja päätöksentekoa. Julkishallinnossa tehdään merkittäviä investointeja ICT-ratkaisuihin ja digitaalisten palveluiden kehittämiseen. Teknologia luo edellytykset toiminnan uudistamiselle, mutta suurimmat hyödyt syntyvät silloin, kun sen käyttöönottoa tuetaan määrätietoisella muutosjohtamisella ja toimintatapojen kehittämisellä. Teknologian lisäksi tarvitaan muutosta ihmisissä, prosesseissa ja johtamisessa, jotta investoinneista saadaan täysi hyöty irti. Keskeinen keino pienentää investointiriskiä ja varmistaa, että strategia muuttuu käytännön tekemiseksi, on muutosjohtaminen. Se sitouttaa organisaation ja varmistaa, että uudet ratkaisut otetaan aidosti käyttöön myös toiminnan tasolla. Muutosjohtaminen ei ole lisäkustannus, vaan keino varmistaa, että tehdyt investoinnit tuottavat täyden arvonsa. Muutosjohtaminen ymmärretään usein liian kapeasti. Kyse on organisaation toimintamallien uudistamisesta ja siitä, että roolit, vastuut ja arjen tekeminen muuttuvat. Samalla rakennetaan pitkällä aikavälillä organisaation kyvykkyyttä selviytyä toimintaympäristön jatkuvassa muutoksessa. Teknologia mahdollistaa muutoksen – muutosjohtaminen tekee sen todeksi Istekki toimii kumppanina, joka yhdistää teknologiaosaamisen ja muutosjohtamisen. Teknologia luo pohjan muutokselle ja muutosjohtaminen varmistaa, että sen potentiaali realisoituu arjessa. Onnistunut muutos edellyttää selkeitä tavoitteita, eri roolien huomioimista sekä muutoksen johtamista tiedolla. Tällöin teknologiainvestoinnit näkyvät konkreettisesti sujuvampana työnä, parempina palveluina sekä tehokkaampana toimintana. ICT-kehityshankkeissa onnistuminen rakentuu sekä oikeista teknologiaratkaisuista että siitä, miten hyvin organisaatio pystyy muuttumaan ja omaksumaan uusia toimintatapoja. ATK-päivien viesti oli tässä suhteessa selvä – oikein johdettu muutos varmistaa, että teknologiainvestoinnit tuottavat niille odotetun arvon. KirjoittajaBlogitekstin on kirjoittanut Johtamisen ja uudistamisen palveluiden yksikköistekki.fi/jup

Blogi: Teknologian hyödyt syntyvät toiminnan muutoksesta Read More »

Outi Kotalan potretti.

Blogi: Palvelumuotoilun myytinmurtajat

Blogi /

Eli seitsemän yleistä väärinkäsitystä palvelumuotoilusta ja käytettävyyden suunnittelusta, jotka eivät pidä paikkaansa   Palvelumuotoiluun ja käytettävyyden suunnitteluun liittyy edelleen sitkeitä väärinkäsityksiä tai myyttejä. Näitä olen kuullut oman urani aikana usein. Murretaanpa nyt niistä muutama! 1. Meidän asiantuntijamme kyllä tietävät, mitä käyttäjät tarvitsevat. Työkseen järjestelmiä ja palveluita suunnitteleva henkilö harvoin edustaa täydellisesti palvelun tulevia käyttäjiä. Vaikka kohtaisimme työssämme käyttäjiä säännöllisesti, ajattelemme käyttäjää helposti prosessien emmekä hänen arkensa näkökulmasta. Ja tämä koskee myös palvelumuotoilijoita! Siksi käyttäjätarpeiden analyysissa on varmistettava, että eri käyttäjäryhmät ovat aidosti mukana edustettuna. Hyvä muistisääntö: ”Jos väität jotain, perusta se tietoon eikä mutuun” 2. Jos kysymme käyttäjiltä, meidän pitää toteuttaa kaikkien toiveet tasavertaisesti. Käyttäjiltä kysyminen kerää tietoa käyttäjistä ja heidän käyttötarpeistaan. Sen tarkoitus ei ole tehdä käyttäjien toiveista automaattisesti vaatimuksia. Palvelumuotoilun lisäarvo on, että se tunnistaa kriittiset käyttötapaukset ja toistuvat ongelmat, joiden perusteella käyttäjien tarpeet voidaan priorisoida. Palvelun suunnittelua ohjaavat aina sille asetetut tavoitteet, odotettu kustannushyöty sekä palvelun tavoiteltu vaikuttavuus. Hyvä muistisääntö: “Jos ymmärrämme, mikä on tärkeintä, varmistamme, että tärkeimmät ongelmat ratkaistaan tarpeeksi hyvin” 3. Jos kysymme käyttäjiltä, saamme heidän vastaustensa perusteella käytettävän palvelun. Käyttäjien toiveet eivät sellaisenaan muutu hyväksi palveluksi: käyttäjiä on monenlaisia ja odotukset palvelulle voivat olla ristiriitaisia. He eivät myöskään aina tunnista ongelmiensa juurisyitä tai osaa kuvitella niille parasta ratkaisua. Suunnittelijan tehtävä on ymmärtää käyttäjien tavoitteet, muodostaa niistä kokonaiskuva ja löytää tärkeimpiin tavoitteisiin toimiva ja innovatiivinen ratkaisu. Hyvä muistisääntö: “Älä kysy mitä käyttäjät haluavat – selvitä mitä he yrittävät saavuttaa ja ymmärrä tavoitteet” 4. Riittää, että pyydämme käyttöliittymäsuunnittelijan mukaan sitten, kun vaatimusmäärittely on tehty. Käytettävyyden suunnittelu ja palvelumuotoilu eivät ole yksittäinen vaihe, vaan iteratiivinen prosessi, joka alkaa ennen teknisiä määrittelyjä ja ennen teknisen alustan valintaa. Palvelumuotoilu tarkastelee koko palvelukokemusta (prosessit, roolit, kanavat) ja varmistaa, että valittu ratkaisu palvelee sekä sen tilaajaa että sen käyttäjiä. Kun palvelun tarkoitus ja kohderyhmät ymmärretään alusta asti, vältetään palvelun suunnittelua harhaan ohjaavat oletukset. Hyvä muistisääntö: “Mieti teetkö oikeaa asiaa. Mieti se tarpeeksi ajoissa!” 5. Käytettävyystestaus on paras tapa varmistaa palvelun sopivuus käyttäjille. Siinä vaiheessa, kun on jotain testattavaa, on moni asia lyöty lukkoon. Käytettävyys kannattaa huomioida jo ennen toteutusta ja määrittelyä. Jos palvelumuotoilun asiantuntija otetaan mukaan vasta testaukseen, saatetaan joutua korjaamaan paljon valmista työtä – hitaasti ja kalliisti. Hyvä muistisääntö: ”Käytettävyyssuunnittelun mukaan ottaminen vasta testausvaiheessa on kuin kutsuisi kirurgin arvioimaan tilannetta, kun potilas on jo nukutettu.” 6. Käyttäjien osallistaminen suunnitteluun tarkoittaa, että palvelusta tulee käytettävä. Palvelun kehittäminen käyttäjien kanssa on hyödyllistä, mutta osallistujien on edustettava koko käyttäjäkuntaa ja heidän osallistumisensa tasapuolisuus on varmistettava fasilitoimalla. Käyttäjien mukaan ottaminen auttaa ymmärtämään käyttäjien arkea sekä muodostamaan jaettua ymmärrystä ongelmasta. Se voi tuottaa alustavia ajatuksia ja näkökulmia siihen, miten ongelma voitaisiin ratkaista. Silti palvelun käytettävyys varmistetaan vasta, kun ratkaistava ongelma ymmärretään, siihen toimivat ratkaisut ideoidaan ja ne lisäksi priorisoidaan. Hyvä muistisääntö: “Käyttäjät kertovat mitä pitää ratkaista ja miksi – palvelumuotoilu auttaa ymmärtämään, miten se ratkaistaan parhaiten” 7. Palvelumuotoilu ja käyttäjien osallistaminen on kallista: ei meillä ole varaa siihen! Palvelumuotoilu vaatii panostuksia suunnittelun varhaisessa vaiheessa, jolloin muutokset ovat halpoja; myöhemmässä vaiheessa suunnitteluprojektia muutosten tekeminen on paljon kalliimpaa. Palvelumuotoilu toimiikin eräänlaisena ”riskivakuutuksena”. Se vähentää epävarmuutta ja estää pelkkiin oletuksiin perustuvia päätöksiä. Ilman käyttäjäymmärrystä voidaan rakentaa turhia ominaisuuksia tai jopa virheitä, jotka heikentävät palvelun sopivuutta käyttäjien tarpeisiin ja tavoitteisiin. Kokonaisbudjetista muotoilun osuus on usein pieni, ja jo kevyt haastattelukierros, pikainen prototyyppi ja sen testaus voivat riittää varmistamaan, että teemme oikeita asioita. Hyvä muistisääntö: “Se ei ole kallista – se on halvempaa kuin arvaaminen.”                 Kirjoittaja: Strategisena palvelumuotoilijana Outi Kotala keskittyy kokonaisvaltaisen palvelukokemuksen ja asiakkaidemme onnistuneiden toimintamallien kehittämiseen. Tämän Outi tekee yhdessä asiakkaiden, käyttäjien, henkilöstön ja muiden sidosryhmien kanssa yhdessä kehittämällä.

Blogi: Palvelumuotoilun myytinmurtajat Read More »

Kuvituskuva. Abstrakti sini-oranssi teknologiakuva.

Blogi: Mittaaminen ei ala datasta, se alkaa ilmiöstä

Blogi, Uutinen /

Näin rakennettiin systeeminen mittarointityöpajasarja johtamisen tueksi Kun organisaatioissa rakennetaan mittaristoja, keskustelu lähtee helposti liikkeelle mittareista ja datasta. Tällöin lopputulos voi olla teknisesti siisti, mutta johtamisen näkökulmasta ohut: mitataan sitä, mikä on helposti saatavilla, ei välttämättä sitä, mikä auttaa tekemään parempia päätöksiä. Se alkaa muistuttaa kauniisti järjesteltyä kirjahyllyä. Siisti. Ryhdikäs. Täynnä tavaraa. Mutta kun pitäisi tehdä päätös, hylly ei kerro, miten löytäisit itsellesi mieleisen kirjan. Kun ihmiset sanovat “tarvitaan mittarit”, he tarkoittavat usein jotain paljon isompaa: Turvaa. Selkeyttä. Toivoa siitä, että monimutkaisuus saadaan kuriin. Siksi kysymys ei useimmiten ole huonosta mittarista, vaan järjestyksestä. Ensin tarvitaan yhteinen ymmärrys ilmiöstä ja päätöksistä, joita tiedon pitää tukea. Vasta sitten on aika valita mittarit. Faktoista vaikuttavuuteen  -mittaristo vaikuttavaan johtamiseen -projektissa rakensimme työpajasarjan, joka tekee tämän järjestyksen näkyväksi. Pilotoinnin ja käytännön kokemusten avulla muotoilimme vaiheistuksen niin, että mittaristo rakentuu loogisesti ilmiöstä kohti päätöksentekoa. Tavoite Tavoitteena oli rakentaa asiakkaalle työpajasarja, joka tuottaa yhteisen tavan ymmärtää monisyisiä ilmiöitä, ja johtaa niitä mittaamisen avulla niin, että mittarit eivät jää raportoinniksi, vaan palvelevat päätöksiä, priorisointia ja oppimista. Käytännössä tämä tarkoitti kahta asiaa: Asiakkaat pystyvät nimeämään ja rajaamaan ilmiön, jota kannattaa johtaa. Mittarivalinnat syntyvät vasta, kun on selvää, mitä päätöksiä tiedon pitää mahdollistaa. Arvolupaus suunnittelun lähtökohtana Työpajasarjan arvolupaus kiteytettiin näin: ”Rakennamme yhteisen tavan ymmärtää ilmiöitä ja johtaa niitä mittaamisen avulla.” Asiakkaalle näkyvä lopputuloslupaus muotoiltiin seuraavasti: “Tiedätte, mitä seuraatte, miksi seuraatte sitä ja miten tieto auttaa teitä tekemään parempia päätöksiä.” Kun tämä täsmällinen tavoite kirkastui, myös työpajasarjan rakenne jäsentyi. Jokaisella vaiheella tuli olla selkeä rooli kohti päätöksenteon kannalta olennaista ymmärrystä.   Ajattelun muutos ennen mittareita Monesti lähtötilanteessa puhutaan “monista ongelmista”. Jos tästä siirrytään suoraan mittareihin, riskinä on, että eri toimijat mittaavat hieman eri asioita samoilla sanoilla. Lopputuloksena voi olla kokoelma mittareita ilman yhteistä logiikkaa. Siksi ensimmäinen tavoite ei ollut tuottaa mittaristoa, vaan rajata ilmiö: mitä ilmiötä meidän kannattaa ymmärtää ja johtaa – ja miksi juuri tätä? Ilman yhteistä ilmiötä ei ole myöskään yhteistä mittaamisen tarkoitusta.   Työpajasarja neljän vaiheen varaan Kokonaisuus rakentuu vaiheittain niin, että jokainen askel luo seuraavalle tarvittavat edellytykset. Aluksi pysähdytään tekemään valinta: mikä on se ilmiö, johon johtaminen halutaan kohdistaa? Ilmiö rajataan ja nimetään yhdessä, ja samalla sovitaan yhteinen tavoite, jotta kaikilla on sama käsitys siitä, mitä ollaan johtamassa. Kun ilmiö on kirkastettu, seuraavaksi rakennetaan ymmärrys. Mittareihin ei vielä siirrytä, vaan haetaan selitystä: miksi ilmiö käyttäytyy niin kuin se käyttäytyy. Työn tuloksena syntyy systeemimalli vaikutussuhteineen ja vipupisteineen. Kuva siitä, missä kohtaa tekeminen todella muuttaa lopputuloksia. Tämän jälkeen keskustelu käännetään tietoisuuteen. Systeemimallista tunnistetaan ne kohdat, joista on pakko olla tietoinen, jotta ilmiötä voidaan johtaa eikä vain seurata. Samalla muotoillaan johtamisen tietotarpeet: mikä on signaalia, mikä kohinaa, ja mitkä ovat ne kriittiset havainnot, jotka kertovat suunnasta ajoissa. Vasta lopuksi siirrytään varsinaiseen mittaamiseen. Kun ilmiö, sen dynamiikka ja tietotarpeet ovat yhteisiä, mittarivalinnat voidaan tehdä tarkoitussidonnaisesti: valitaan selittävät ja osoittavat mittarit ja kytketään ne päätöksentekoon. Lopputuloksena syntyy mittaristo, joka tukee priorisointia ja oppimista – ei vain raportointia.   Mikä tekee tästä systeemisen mittariston? Kokonaisuus yhdistää strategisen muotoilun ja fasilitoinnin. Strategisella muotoilulla varmistetaan, että mittaaminen kytkeytyy ilmiön johtamiseen ja päätöksentekoon eri aikajänteillä eikä jää irralliseksi mittaritasoksi. Fasilitoinnilla puolestaan huolehditaan siitä, että yhteinen ajattelu rakentuu vaihe vaiheelta ja osallistujat pysyvät mukana. Työpajasarja nojaa ilmiölähtöiseen tietotarvemäärittelyyn: ennen kuin kysytään, mitä mitataan, kirkastetaan mitä halutaan ymmärtää ja miksi. Mittaristo jäsentyy kolmeen johtamisen horisonttiin siten, että tulevaisuushorisontissa tarkastellaan ennakoivia signaaleja sekä riskejä ja mahdollisuuksia, strategisen muutoksen horisontissa muutoshankkeita ja kyvykkyyksien kehittymistä, ja operatiivisessa horisontissa arjen sujuvuutta, kuormitusta ja laatua. Näin mittaaminen ei jää menneisyyden raportointiin, vaan tukee suuntaa, ennakointia ja oppimista. Käytännössä tämä rakenne tekee mittaristosta loogisen jatkumon ilmiöstä päätöksentekoon. Matkan varrella kirkastuu rajattu ilmiö ja yhteinen tavoite, syntyy systeemimalli vaikutussuhteineen, johtamisen tietotarpeet määrittyvät ja lopuksi tehdään mittarivalinnat, jotka kytkeytyvät päätöksiin. Tavoiteltu uloskäyntiajatus on yksinkertainen: nyt tiedetään, mitä pitää katsoa – ja miksi. Lopulta kyse on siitä, mihin mittaaminen kiinnittyy. Kun mittarit sidotaan ilmiöön ja päätöksiin, mittarointi alkaa palvella johtamista eikä jää raportoinniksi. Päätöksentekijöiden tietotarpeet tulevat näkyviksi ennen mittarivalintoja, signaali erottuu kohinasta ja syy–seuraussuhteet tehdään ymmärrettäviksi. Silloin mittaaminen ei ole pelkkää seurantaa, vaan tapa johtaa ilmiötä.   Kirjoittajasta Sini Lindroos toimii strategisen muotoilun johtavana asiantuntijana. Hän yhdistää työssään strategisen palvelumuotoilun ja fasilitoinnin erityisesti tilanteissa, joissa tarvitaan yhteistä suuntaa, päätöksentekoa tukevaa tietoa ja vaikuttavuuden johtamisen rakenteita.

Blogi: Mittaaminen ei ala datasta, se alkaa ilmiöstä Read More »