Näin rakennettiin systeeminen mittarointityöpajasarja johtamisen tueksi

Kun organisaatioissa rakennetaan mittaristoja, keskustelu lähtee helposti liikkeelle mittareista ja datasta. Tällöin lopputulos voi olla teknisesti siisti, mutta johtamisen näkökulmasta ohut: mitataan sitä, mikä on helposti saatavilla, ei välttämättä sitä, mikä auttaa tekemään parempia päätöksiä.

Se alkaa muistuttaa kauniisti järjesteltyä kirjahyllyä. Siisti. Ryhdikäs. Täynnä tavaraa. Mutta kun pitäisi tehdä päätös, hylly ei kerro, miten löytäisit itsellesi mieleisen kirjan.

Kun ihmiset sanovat “tarvitaan mittarit”, he tarkoittavat usein jotain paljon isompaa: Turvaa. Selkeyttä. Toivoa siitä, että monimutkaisuus saadaan kuriin.

Siksi kysymys ei useimmiten ole huonosta mittarista, vaan järjestyksestä. Ensin tarvitaan yhteinen ymmärrys ilmiöstä ja päätöksistä, joita tiedon pitää tukea. Vasta sitten on aika valita mittarit.

Faktoista vaikuttavuuteen  -mittaristo vaikuttavaan johtamiseen -projektissa rakensimme työpajasarjan, joka tekee tämän järjestyksen näkyväksi. Pilotoinnin ja käytännön kokemusten avulla muotoilimme vaiheistuksen niin, että mittaristo rakentuu loogisesti ilmiöstä kohti päätöksentekoa.

Tavoite

Tavoitteena oli rakentaa asiakkaalle työpajasarja, joka tuottaa yhteisen tavan ymmärtää monisyisiä ilmiöitä, ja johtaa niitä mittaamisen avulla niin, että mittarit eivät jää raportoinniksi, vaan palvelevat päätöksiä, priorisointia ja oppimista.

Käytännössä tämä tarkoitti kahta asiaa:

1. Asiakkaat pystyvät nimeämään ja rajaamaan ilmiön, jota kannattaa johtaa.
2. Mittarivalinnat syntyvät vasta, kun on selvää, mitä päätöksiä tiedon pitää mahdollistaa.

Arvolupaus suunnittelun lähtökohtana

Työpajasarjan arvolupaus kiteytettiin näin: ”Rakennamme yhteisen tavan ymmärtää ilmiöitä ja johtaa niitä mittaamisen avulla.”

Asiakkaalle näkyvä lopputuloslupaus muotoiltiin seuraavasti: “Tiedätte, mitä seuraatte, miksi seuraatte sitä ja miten tieto auttaa teitä tekemään parempia päätöksiä.”

Kun tämä täsmällinen tavoite kirkastui, myös työpajasarjan rakenne jäsentyi. Jokaisella vaiheella tuli olla selkeä rooli kohti päätöksenteon kannalta olennaista ymmärrystä.

 

Ajattelun muutos ennen mittareita

Monesti lähtötilanteessa puhutaan “monista ongelmista”. Jos tästä siirrytään suoraan mittareihin, riskinä on, että eri toimijat mittaavat hieman eri asioita samoilla sanoilla. Lopputuloksena voi olla kokoelma mittareita ilman yhteistä logiikkaa.

Siksi ensimmäinen tavoite ei ollut tuottaa mittaristoa, vaan rajata ilmiö:
mitä ilmiötä meidän kannattaa ymmärtää ja johtaa – ja miksi juuri tätä?

Ilman yhteistä ilmiötä ei ole myöskään yhteistä mittaamisen tarkoitusta.

 

Työpajasarja neljän vaiheen varaan

Kokonaisuus rakentuu vaiheittain niin, että jokainen askel luo seuraavalle tarvittavat edellytykset.

Aluksi pysähdytään tekemään valinta: mikä on se ilmiö, johon johtaminen halutaan kohdistaa? Ilmiö rajataan ja nimetään yhdessä, ja samalla sovitaan yhteinen tavoite, jotta kaikilla on sama käsitys siitä, mitä ollaan johtamassa.

Kun ilmiö on kirkastettu, seuraavaksi rakennetaan ymmärrys. Mittareihin ei vielä siirrytä, vaan haetaan selitystä: miksi ilmiö käyttäytyy niin kuin se käyttäytyy. Työn tuloksena syntyy systeemimalli vaikutussuhteineen ja vipupisteineen. Kuva siitä, missä kohtaa tekeminen todella muuttaa lopputuloksia.

Tämän jälkeen keskustelu käännetään tietoisuuteen. Systeemimallista tunnistetaan ne kohdat, joista on pakko olla tietoinen, jotta ilmiötä voidaan johtaa eikä vain seurata. Samalla muotoillaan johtamisen tietotarpeet: mikä on signaalia, mikä kohinaa, ja mitkä ovat ne kriittiset havainnot, jotka kertovat suunnasta ajoissa.

Vasta lopuksi siirrytään varsinaiseen mittaamiseen. Kun ilmiö, sen dynamiikka ja tietotarpeet ovat yhteisiä, mittarivalinnat voidaan tehdä tarkoitussidonnaisesti: valitaan selittävät ja osoittavat mittarit ja kytketään ne päätöksentekoon. Lopputuloksena syntyy mittaristo, joka tukee priorisointia ja oppimista – ei vain raportointia.

 

Mikä tekee tästä systeemisen mittariston?

Kokonaisuus yhdistää strategisen muotoilun ja fasilitoinnin. Strategisella muotoilulla varmistetaan, että mittaaminen kytkeytyy ilmiön johtamiseen ja päätöksentekoon eri aikajänteillä eikä jää irralliseksi mittaritasoksi. Fasilitoinnilla puolestaan huolehditaan siitä, että yhteinen ajattelu rakentuu vaihe vaiheelta ja osallistujat pysyvät mukana.

Työpajasarja nojaa ilmiölähtöiseen tietotarvemäärittelyyn: ennen kuin kysytään, mitä mitataan, kirkastetaan mitä halutaan ymmärtää ja miksi. Mittaristo jäsentyy kolmeen johtamisen horisonttiin siten, että tulevaisuushorisontissa tarkastellaan ennakoivia signaaleja sekä riskejä ja mahdollisuuksia, strategisen muutoksen horisontissa muutoshankkeita ja kyvykkyyksien kehittymistä, ja operatiivisessa horisontissa arjen sujuvuutta, kuormitusta ja laatua. Näin mittaaminen ei jää menneisyyden raportointiin, vaan tukee suuntaa, ennakointia ja oppimista.

Käytännössä tämä rakenne tekee mittaristosta loogisen jatkumon ilmiöstä päätöksentekoon. Matkan varrella kirkastuu rajattu ilmiö ja yhteinen tavoite, syntyy systeemimalli vaikutussuhteineen, johtamisen tietotarpeet määrittyvät ja lopuksi tehdään mittarivalinnat, jotka kytkeytyvät päätöksiin. Tavoiteltu uloskäyntiajatus on yksinkertainen: nyt tiedetään, mitä pitää katsoa – ja miksi.

Lopulta kyse on siitä, mihin mittaaminen kiinnittyy. Kun mittarit sidotaan ilmiöön ja päätöksiin, mittarointi alkaa palvella johtamista eikä jää raportoinniksi. Päätöksentekijöiden tietotarpeet tulevat näkyviksi ennen mittarivalintoja, signaali erottuu kohinasta ja syy–seuraussuhteet tehdään ymmärrettäviksi. Silloin mittaaminen ei ole pelkkää seurantaa, vaan tapa johtaa ilmiötä.

 

Kirjoittajasta

Sini Lindroos toimii strategisen muotoilun johtavana asiantuntijana. Hän yhdistää työssään strategisen palvelumuotoilun ja fasilitoinnin erityisesti tilanteissa, joissa tarvitaan yhteistä suuntaa, päätöksentekoa tukevaa tietoa ja vaikuttavuuden johtamisen rakenteita.